Komandas simptoms

Vismaz trešdaļu dzīves mēs pavadām darbā, tāpēc nav mazsvarīgi – cik smaidīgi vai saduguši ik rītu tur ierodamies? Vai priekšnieks un kolēģi ir nepārvarama problēma vai drīzāk labi paziņas (varbūt draugi?), kas neliedz atbalstu, uzklausa, saprot? Cik veselīgs klimats valda kolektīvā? Un vai jūtamies novērtēti ne tikai profesionāli, bet arī cilvēciski?Palūkoties uz sevi no malas, uz mediķu kolektīviem – vai uzvalciņš, kas mugurā, nav mazliet greizs, un ja tā, kā to labot – palīdz SIA O.D.A. vadītāja, organizāciju personālvadības konsultante un pasniedzēja Latvijas Universitātē GITĀNA DĀVIDSONE.

Haosa princips un rīkojuma kultūra

Uz Doctus jautājumu, kā veidojies kolektīvs, kurā viņi strādā, aptaujātie mediķi rausta plecus: daudzi strādā jau gadu desmitus, bet no jaunajiem - kas ir, to ņemam! Viņi atzīst - vidējais mediķu kolektīvs Latvijā ir diezgan vecišķs (darbinieki ar piecpadsmit, divdesmit un pat trīsdesmit gadu pieredzi), jauniņie klāt nāk haotiski, aizpildot tukšos robus! Rezidenti, kuri pratuši sevi labi parādīt, paliek strādāt slimnīcu nodaļās, privātās medicīnas iestādes sludina konkursus, bet vairumā gadījumu vietas nepaliek brīvas, izmantojot personiskos kontaktus. G.Dāvidsone: „Darījumu kārtošana ar personisko kontaktu palīdzību notiek daudzās jomās Latvijā. Medicīnā tas pat ir pozitīvi, jo tiek ieteikts speciālists, kuram patiešām uzticas. Ēnas puse, un tas jau ir uz konkrēto ārstu sirdsapziņas, ja no vairākiem pretendentiem drauga, paziņas vai savējā atvase tiek izvēlēta ne profesionālo kvalitāšu dēļ. Tā ir īstermiņa domāšana."

Lai arī kadru meklēšana pa bezdrāts telefonu ir dzīves (lasi - cilvēkresursu trūkuma) diktēta un Latvijas īpatnība, tomēr izšķirīgas var būt arī spēcīga vadītāja ambīcijas. Piemēram, Bērnu Kardioloģijas centra ārstu komanda komplektēta, izvirzot pretendentiem sekojošas prasības: vismaz vienas svešvalodas zināšanas, samierināšanās ar vadītāja koncepciju un zinātniski pētnieciskā darba veikšana.

G.Dāvidsone stāsta, ka medicīnas sabiedrības organizāciju psiholoģijā tiek uzlūkotas kā slēgta tipa organizācijas ar hierarhisku struktūru. Un tas nav ne labi, ne slikti, vienkārši darba specifika nosaka savu rāmi: lai sniegtu kvalitatīvu pakalpojumu, ļoti precīzi jāievēro instrukcijas, uzdevumi. Pretstatā grūti iedomāties, piemēram, reklāmas aģentūru, kur cilvēki tā darbotos. „Labā ziņa - ja cilvēks pieņem rīkojumu kultūru, tad šāda organizācija efektīvi darbojas. Tādā veidā var precīzi vadīt uzdevumu veikšanu, var operatīvi rīkoties!" Taču viņa vērš uzmanību - šādai organizācijai ir arī būtiski mīnusi. Tos apzinoties, vadītājs var meklēt iespējas, kā, saglabājot principu - reaģē operatīvi un klausi eksperta viedoklim - slēgtā organizācijā tomēr atvērt logus.

Skats pāri pīļu dīķim

„Jebkurai noslēgtai videi raksturīga vārīšanās savā sulā," teic G.Dāvidsone. Ja profesionālis vairākus gadus nav bijis kārtīgā atvaļinājumā, ja nedodas gūt pieredzi semināros, citu valstu klīnikās, strādā vairāk nekā vienu slodzi, tas atgādina ūdens kulšanu mazā pīļu dīķī. Risinājumi? G.Dāvidsone iesaka šādā kolektīvā iepludināt jaunas asinis: „Ar tām domāju ne tikai jaunus cilvēkus gadu ziņā, bet arī speciālistus, kuru domāšana, izglītība atšķiras no to kolēģu zināšanām, kuri mācījušies medicīnu pirms daudziem gadiem." Iestāžu vadītāji var apzināti sekmēt speciālistu pieredzes apmaiņas braucienus, un nodaļu vadītāji - neapgriezt spārnus tām idejām, ko kolēģi no tiem atveduši. Noslēgtām vidēm raksturīgas sīkstas tradīcijas, kuras, protams, nevajag noliegt, bet organizāciju vadītājiem apzināties potenciālos draudus: tās traucē virzīties uz priekšu, met sprunguļus jaunievedumu ceļā. Otra iespēja, kas paver skatu pāri pīļu dīķim, ir tilta veidošana ar sabiedrību, piemēram, ar informatīvu pasākumu, pacientu aptauju palīdzību.

G.Dāvidsone uzsver - šobrīd ir laiks, kad slēgtām hierarhiskajām struktūrām nākas transformēties, tās vairs nevar izdzīvot tikai ar profesionālo zināšanu bagāžu. Līdztekus tam, ka medicīnas iestādes darbojas kā profesionāls kolektīvs, tām jāfunkcionē arī pēc mūsdienu organizācijas principiem. G.Dāvidsones sacīto ilustrē mediķu inertā, skeptiskā nostāja par pirms kāda laika izskanējušo ierosinājumu - ārstniecības iestādes un slimnīcas turpmāk varēs vadīt ne tikai sertificēti ārsti, bet jebkuras citas sfēras speciālists, ja slimnīcas īpašnieks to atzīs par piemērotu amatam. G.Dāvidsone: „Jautājums jau nav par laušanos profesionālajā lauciņā, bet par to, vai var vadīt slimnīcu un operēt vienlīdz kvalitatīvi? Ja var - tad labi! Taču jāvar palūkoties arī kritiski - bez profesionālajiem jautājumiem ir arī citi. Kolektīva saliedēšana, darbinieku viedokļa uzklausīšana, jaunu darbinieku atlase."

G.Dāvidsone norāda uz vēl kādu būtisku aspektu - šaurajām slēgtajām vidēm ir lielāka saistība ar profesionālo izdegšanu: „Cilvēkus vieno vienas un tās pašas problēmas, jautājumi, rūpes. Viņi nespēj uz situāciju, kurā atrodas, uz to, kas ar viņiem notiek, paskatīties no cita skatu punkta. Viens no izdegšanas profilakses pasākumiem ir vides maiņa." Risinājums - kontaktu veidošana ārpus organizācijas. Medicīnas iestāžu vadītāju uzdevumu sarakstā kā obligāts pasākums iederētos atbalsta sistēmas veidošana. Vienalga, vai tās ir profesionālas (lūkojoties, kā  strādā kolēģi Lietuvā, Igaunijā vai Zviedrijā un Amerikā) vai arī sociālas atbalsta sistēmas, piemēram, ārstu hokejs, basketbols, teniss lieliski pilda šo funkciju! Vēl lieliskāk, ja redzīgas acis to pamana un, ja nepieciešams, novērtē ar materiālu atbalstu.

Atslēgas vārds - uzticēšanās

„Vērā ņemams mīnuss medicīnas organizācijām ir hierarhiskās attiecības," teic G.Dāvidsone. Rīkojumu kultūra ir laba, lai precīzi līdz zemākajam līmenim novadītu komandu, bet neatmaksājas, ja subordinācija turpina dzīvot cilvēciskās attiecībās. Šādas attiecības var darboties kā barjera jaunu cilvēku piesaistīšanai. G.Dāvidsone spriež, ka vecišķi kolektīvi jaunam cilvēkam varētu saistīties ar padomju laika vadības stilu un domāšanu un teorētiski raisīt paaudžu konfliktus kolektīvā. Ārsti iebilst - starp īgnu, nemodernu un vecišķu kolektīvu nebūt nav liekama vienlīdzības zīme. Sešdesmit gadus vecie kolēģi ir pierunāti gan slidot, gan spēlēt basketbolu, gan ir kolektīvu dvēseles ar dzīvesgudrību un lielisku humora izjūtu. Turklāt jaunie tiekot gana loloti. Tiesa, jaunajiem jābūt gataviem pieņemt spēles noteikumus, saprotot, ka liela izvēle strādāt citā kolektīvā šaurās medicīnas vides dēļ praktiski nepastāv. G.Dāvidsone: „Ja, ienākot slēgtā sistēmā, jauns cilvēks grib mainīt kolektīva tradīcijas, viņam jābūt ļoti spēcīgai personībai. Tas ir gandrīz neiespējami. Ticamāk, ka sistēma īsākā vai garākā laika posmā padara ikvienu līdzīgu. Izmaiņas varētu notikt, bet jābūt kritiskajai masai, kas ir atšķirīgi domājoša."

Kolektīvu vadītājam medicīnā jārēķinās arī ar vispārzināmo faktu - jo vienkopus vairāk profesionāļu, jo grūtāk viņus vadīt. Gudri vadītāji šo problēmu risina, piestiprinot komunikablu māsiņu augstas klases profesionālim, kura līdzsvaro saskarsmes problēmas ar pacientu, citi vadītāji ļauj notikumiem ritēt savu gaitu. G.Dāvidsone bilst - iestāžu vadītājiem ar personālu tomēr vajadzētu mērķtiecīgāk runāt par saskarsmes jautājumiem, domāt, kā šīs iemaņas trenēt. „Patlaban profesionālis var teikt: pieņem mani tādu, kāds es esmu. Esmu nīgrs un nepatīkams, pieciet. Protams, piecieš! Jo mediķu deficīts ir lielāks par konkurenci, nav nepieciešams tik ļoti pūlēties un orientēties uz klientu."

Kā vadītājam būt tik gudram un nekļūt par nepārvaramu problēmu saviem darbiniekiem? Organizāciju personālvadības konsultante norāda - kolektīvā ar izteiktu subordināciju biežāk iespējama situācija, ka galvenais ārsts, klīnikas vai nodaļas vadītājs, kuram ir svarīgi zinātniskie grādi un pieredze, nav vienlaikus arī kolektīva emocionālais līderis. Šo funkciju tikpat labi var pildīt virsmāsa, kura labi jūt kolektīva emocionālo atmosfēru, ierosina dažādus pasākumus. „Svarīgākais ir saprast, kāds ir katra pienesums jeb kompetence. Ja kolektīva vadītājs nav emocionālais līderis, tad nedusmojies, neburkšķi un necērt galvu nost tam, kurš spēj šo lomu uzņemties!" Turklāt, apzinoties, ka subordinācija ir būtiska profesionālos jautājumos, kolektīva vadītājs varētu negaidīt īpašu uzaicinājumu un parādīt, ka citās situācijās vidi iespējams transformēt. G.Dāvidsone: „Kas var būt jaukāk, ja klīnikas vadītājs, cilvēks ar lielu vārdu un amatu, pienāk pie darbinieka un pasaka paldies. Tas neko nemaksā, bet darbiniekam nozīmē tik daudz. Ja korifejs spēj nolaisties no saviem augstumiem un, piemēram, iedzert kopā ar māsām vai nodaļas dakteriem kafiju." No otras puse darbiniekiem vajadzētu atbildēt sev uz jautājumu: vai nenosakām savam priekšniekam pārāk augstas prasības, vai negaidām, ka viņš visu zinās vislabāk un būs nevainojams? Perfektu cilvēku, kā zināms, nav.

Kā panākt, lai kolektīvā valdītu komandas, nevis komandēšanas princips? G.Dāvidsone: „Ir trīs nozares: veselības aprūpe, finanses, izglītība, kurās uzticībai ir liela nozīme. Nevienā citā nozarē tai nav tik liela svara. Vispirms, protams, attiecībā pret klientu. Bet arī komandai tas ir viens no atslēgas vārdiem. Katrs kaut ko šajā komandā ienes, viens bez otra nevar iztikt, tāpēc nav pamata domāt, ka viens ir svarīgāks par otru."

 Droši vien katrs atceras bērnībā lasīto A.Milna stāstu - kā Kristofers Robins veda Vinniju Pūku un viņa draugus ekpotīcijā uz ziemeļpolu. Un viņiem izdevās atklāt savu ziemeļpolu. Zināt, kāpēc? Tāpēc, ka visi uzticējās Kristoferam Robinam, ieklausījās viens otrā, kad gadījās ķibele, bija gatavi steigties palīgā un nedomāja, kuram tad nu tiks atklājēja gods! Patiesībā ik dienu ir rodamas iespējas izdarīt lielākus vai mazākus sasniegumus, atklāt ziemeļpolu. Vai izdodas? Turpinājumā - konkrēti pieredzes stāsti.

Pieredzējušajiem kolēģiem pozīcijas jānotur, jaunajiem - jāiekaro

P.Stradiņa Klīniskās universitātes slimnīcas Nieru transplantācijas centra 2.nodaļas vadītājs, sertificēts transplantologs JĀNIS BICĀNS

Nodaļas vadītāja amatā esmu jau vairāk nekā 30 gadu. Par to kļuvu, paguvis tikai četrus gadus pēc augstskolas beigšanas nostrādāt Nieru transplantācijas centrā, kur esmu no pirmās tā dibināšanas dienas. Tik strauji ielēkt nodaļas vadītāja amatā nācās pēc traģiska notikuma, kad autoavārijā bojā gāja šīs nodaļas pirmais vadītājs mans kursa biedrs Māris Bērziņš. Kaut biju bez vadītāja pieredzes, zināmas iemaņas darbā ar cilvēkiem man bija. Diezgan labi mācījos, tāpēc - kā jau tas parasti skolās notiek - man tika uzticēti dažādi sabiedriskie pienākumi. Savukārt studiju pēdējos gados biju komendants studentu kopmītnē.

Nodaļā esam 25 darbinieki. Esam stabila komanda, domubiedru grupa. Ārsti mūsu nodaļā lielākoties ienākuši, uzticoties kolēģu rekomendācijām. Piemēram, kāds no slimnīcā strādājošiem ieteicis savu kursa biedru: zini, viņš ir sakarīgs cilvēks, varētu sanākt labs speciālists. Kopš pirmās dienas kolēģi strādā ļoti cītīgi, ar teicamām sekmēm.

Tā kā strādājam kopā jau vērā ņemamu laiku, zinu, kāda kuram vajadzīga pieeja, kā kurš uz manis teikto reaģēs. Man ļoti patīk šāda sastrādājusies komanda! Neuzskatu, ka esmu stingrs vadītājs, drīzāk - demokrātisks. Neciešu kliegšanu, tāpēc izvairos pacelt balsi, kārtojot darba lietas. Kā tad es nākamajā dienā skatīšos acīs padotajam un viņš - man?

Kā pieredzējušie kolēģi uzņem jauno ienākšanu? Tāpat vien jau negrasās atdot savas pozīcijas. Pieredzējušajiem jāprot tās noturēt, bet jaunākajiem - iekarot. Patiesībā jau nežēlīga cīņa par vietu nenotiek. Negrūstāmies, jo visiem darba pietiek. Turklāt nesēžam arī kā suņi uz sienas kaudzes un cits ar citu dalāmies semināros, kongresos gūtajā pieredzē. Jaunāko kolēģi uzskatu par nobriedušu strādāt patstāvīgi, ja viņš jebkurā brīdī var pārņemt no manis operāciju un sekmīgi to pabeigt.

Arī māsas nodaļā ir ļoti izglītotas, trīs no viņām nesen ieguva maģistra grādu māszinībās, pārējās ir jau ieguvušas augstāko izglītību vai vēl mācās. Vislielākā darba pieredze ir māsai Ernai Smalts, kura ir Stradiņu rekordiste, strādājot šai slimnīcā jau 55 gadus un ir tradīciju turētāja māsu kolektīvā. Slimnīcā, kad darbs dzen darbu, nekāda lielā ballēšanās nesanāk. Esam apceļojuši Latgali, Kurzemi, šogad pabijām Sāremā, kur sanāca pat vēžot. Vienubrīd domāju - vai maz ir jēga rīkot nodaļas darbinieku balles, jo kāda var būt interese 25 gadus vecām māsiņām pavadīt brīvo laiku ar cienījama vecuma kolēģiem, piemēram, mani, kuram rit 61.gads. Bet tad sapratu - ne jau romantiku vienmēr jāmeklē šādos pasākumos, ikvienam ir nepieciešami svētki.

Nešķiro pēc statusa un gadiem

Latvijas Plastiskās, rekonstruktīvās un mikroķirurģijas centra 5. gada plastiskās ķirurģijas rezidente ANDA GAILE

Man ir paveicies, jo par komandu, kurai pievienojos, varu teikt tikai labāko. Tas ir sastrādājies, draudzīgs, demokrātisks un ārstu vecuma ziņā samērā jauneklīgs kolektīvs, kurā visus vieno sirdslieta - ķirurģija. Turklāt tas ir atvērts jauniem kolēģiem. Nelielajā ārstu kolektīvā (tie bija septiņi speciālisti, kuri nodibināja šo centru) mēs cits pēc cita ienācām trīs rezidenti. Tiesa, jaunajiem ir jāpierāda, ka viņiem šī nozare patiešām interesē, nevis pārņēmusi idea fix - šodien varētu izmēģināt savu roku mikroķirurģijā. Ja kolēģi redz, ka tevi aizrauj tas, ko dari, gribi izzināt, saprast, pilnveidoties, pret tevi ir citādāka attieksme nekā tad, ja ierodies atstrādāt savas stundas, esi izkalkulējis - o, šī ir izdevīga joma.

Tas, ka kāds kaut ko vairāk zina un labāk prot, man ir spēcīgs stimuls iet, darīt, mācīties vēl cītīgāk, nevis sēdēt kaktiņā un šķendēties. Mikroķirurģijas centrā ir nepiespiesta, draudzīga, veselīga darba vide, kur valda koleģiālas attiecības, nešķirojot, esi rezidents vai sertificēts ārsts ar vērā ņemamu darba pieredzi. Šeit nav nenovīdības vai skaudības, ka kāds tiktu vairāk izcelts, savukārt cits netiktu novērtēts, nodarbināts. Varu ieiet ārstu istabā, aizvērt aiz sevis durvis un pateikt visiem: ziniet, bija tāda situācija un es domāju, ka to vajadzētu risināt tā. Kolektīvs ir pārāk mazs un darbs - atbildīgs, lai nodarbotos ar rūgšanu, krātu sevī neapmierinātību, ietu desmit riņķus apkārt un tikai tad izrunātu ar kolēģiem.

Mūsu kolektīvā neviens nekad nav atteicis padomu vai arī asistēt operācijā. Un tas ir ļoti pozitīvi! Šāda attieksme ir ne tikai Mikroķirurģijas centra ārstiem, bet arī tā vadītājam. Varu viņam lūgt padomu profesionālajos jautājumos, un, ja ir laiks, ienākt pie viņa arī aprunāties. Protams, pret vadītāju man ir citādāka attieksme, - pret viņu kā līderi izjūtu cieņu un respektu. Vienlaikus es respektēju arī kolēģi, kurš ir tikai gadu par mani vecāks vai dažus gadus jaunāks. Manuprāt, komandas līderim jābūt pašam stiprākajam un harmoniskākajam, lai lielāko kaislību izraisītajās situācijās, kas neizbēgami rodas jebkurā kolektīvā, varētu adekvāti rīkoties.

Galvenais disciplīna, ne draudzība

Bērnu klīniskās slimnīcas Gaiļezers Jaundzimušo patoloģijas nodaļas virsārste ANDA ĶIMENE

Lielākā problēma ir tā, ka jauni cilvēki, it īpaši stacionāros, ienāk ļoti maz. Traucē arī tas, ka neesam droši par mūsu slimnīcas un nodaļas nākotni. Kā lai domājam par kolektīva papildināšanu, ja nezinām, vai jau strādājošajiem būs darbs? Mani uztrauc cilvēku inertums. Slimnīcas kolektīvs bieži vien klusē un neizsaka savu viedokli - vai nu paguruši cīnīties, vai baidās par savu nākotni. Man šķiet, ka tā nedrīkst. Par to man ļoti sāp sirds, jo šeit esmu nostrādājusi gandrīz trīsdesmit gadus, sešus no tiem - kā nodaļas vadītāja.

Īpaši nozīmīga loma mūsu komandas darbā ir medicīnas māsām. Jaundzimušo patoloģijas nodaļā ārstiem un māsām vienam otru jāsaprot no pusvārda, no skatiena, lai spētu rīkoties jebkurā ārkārtas situācijā. Vadītāja un padoto attiecībās draudzība nav tik svarīga. Galvenais - disciplīna, savstarpēja saprašanās un vienāds viedoklis būtiskos jautājumos. Komandas vadītājam jāprot saliedēt komandu, jābūt kompetentam, jāspēj analizēt kļūdas un izskaidrot tās kolektīvam, lai darbs veiktos vēl labāk.

Ja Latvijā nebūtu tāds vidējā medicīniskā personāla trūkums, priekšroku dotu medicīnas māsai, kas nestrādā pirmo gadu, bet kurai ir vismaz četru piecu gadu pieredze un piemīt profesionālisms. Šobrīd esmu priecīga par ikvienu māsiņu, kas nāk pie mums strādāt. Cenšamies apmācīt, dažkārt pieveram acis, ja nav pārāk labas latviešu valodas zināšanas.

Ja vajadzētu pieņemt darbā ārstu, izšķirošais nebūtu zinātniskais grāds, bet gan personiskās īpašības. Viņam jābūt saprotošam, cilvēciskam, iejūtīgam, jāprot kontaktēties ne vien ar kolēģiem, bet arī ar bērnu vecākiem.

Mūsu nodaļas kolektīvs ir mazs - trīs ārsti un trīspadsmit medicīnas māsas, tādēļ starp vecākajiem un gados jaunākajiem kolēģiem nav nekādas rīvēšanās. Viens otram palīdzam, jautājam, ja kaut kas nav skaidrs. Kamēr esmu kursos vai atvaļinājumā, mani vienmēr aizvieto kolēģe, kura mūsu kolektīvā ienākusi pavisam nesen, bet ar saviem pienākumiem tiek galā ļoti labi.

Atrast kopā būšanas brīdi

P.Stradiņa Klīniskās universitātes slimnīcas Endokrinoloģijas centra vecākā māsa GUNTA VIMBARE

Mūsu nodaļā daudzas māsas atnākušas strādāt uzreiz pēc skolas beigšanas, tāpēc ir ar ļoti lielu darba pieredzi - 47, 38, 34, 31, 18 - nostrādātiem gadiem. Mans darba stāžs ir 38 gadi, vairāk nekā divdesmit no tiem pildu vecākās māsas pienākumus. Šeit visas kopā esam izdzīvojušas jaunības gadus, ir izauguši mūsu bērni un nu jau arī mazbērni. Pa šiem gadiem cita citu esam ļoti labi iepazinušas, daudz ko zinām ne tikai par konkrēto cilvēku, bet arī par viņa ģimeni. Tas ir mūs saliedējis, tāpēc, ja kādai rodas problēmas, steidzam palīdzēt. Cita par citu stāvam un krītam. Jaunākā kolēģe, kura pie mums sabija piecus gadus, tagad maizi pelna Londonā. Izņemot vienu māsiņu, pārējās esam pensijas vecumā. Ja sadomāsim visas pensionēties, nodaļu varēs slēgt.

No padotajām, pirmkārt, sagaidu precizitāti. Mums ir darbs ar insulīnu, kur nedrīkst iešļircināt vienu vienību vairāk vai trīs mazāk. Vispār medicīna paģēr ārkārtīgi lielu precizitāti un uzmanību. Nemē­dzu uz padotajām kliegt, pacelt balsi. Uzskatu, ka visus jautājumus vajag izrunāt mierīgi. Ja garāmejot kaut ko izmetīsi vai uzbrēksi, pozitīva rezultāta nebūs. Nedomāju, ka man vienmēr ir taisnība, tāpēc esmu gatava uzklausīt kolēģu viedokli. Esmu priecīga, ka mūsu nelielajam kolektīvam nav raksturīgas intrigas, aprunāšana, nenovīdība. Ikviens zina, ka šāds savstarpējo attiecību modelis netiks atbalstīts. Tiesa, tamlīdzīgas izpausmes vairāk raksturīgas sanitāru vidē, kuru es arī vadu. Māsu kolektīvā šādas negācijas nepastāv.

Lai darbiniekus saliedētu, nepieciešami arī dažādi neformāli pasākumi. Svētku reizēs neformālā vidē tiekas visi nodaļas cilvēki - māsiņas, ārsti, rezidenti, sanitāri. Jau ceturto gadu mēs kopā ar saviem ģimenes locekļiem dodamies tuvākos un tālākos braucienos. Starp citu, mūsu centrā ļoti labas attiecības valda starp ārstiem un māsām. Pēc pirmajiem rīta darbiem rīkojam kopīgu kafijas dzeršanu. Svarīgākais ir kopā būšanas moments, ne jau brokastu maizīšu ēšana, kafijas vai tējas malkošana. Izstāstām, kur katrs bijis, ko redzējis, pabārstām jokus. Ja šis rīta rituāls izpaliek, šķiet, ka dienai kaut kā pietrūkst.

Foto: Matīss Ābele

 

 

Uz augšu ↑
  • Ko mācīties no Nīderlandes? Pieredze bērnu neiroloģijā un retajās slimībās

    Nīderlandes pilsētā Roterdamā apmaiņas pieredzē pavadīju kopumā septiņus mēnešus: trīs mēnešus Sofijas bērnu slimnīcā un četrus mēnešus Lizosomālās uzkrāšanās slimību un metabolisko slimību centrā. Pirmajās nedēļās gandrīz katru dienu kādu diagnozi redzēju pirmo reizi mūžā. Bija patīkami iet uz darbu, pilnasinīgi atdoties savai kaislībai — medicīnai — un saprast, ka paliek laiks arī sev! Daudz vairāk smaidīju, jo Nīderlandē tā dara visi: slimnīcā, veikalā, sabiedriskajā transportā, rindās, uz ielām. Lasīt visu

  • Universālais kareivis. AINIS DZALBS, ģimenes ārsts

    Latvijas laukos tikai pieci procenti ģimenes ārstu ir vīrieši. Viens no viņiem ir Ainis Dzalbs no Staļģenes. Gudrs, izdarīgs, runātīgs, vienmēr ar savu viedokli. Kamēr Latvijas mediķi spriež par modernās ģimenes medicīnas ieviešanu, dakteris Dzalbs savā praksē to gandrīz jau izdarījis. Kad kāds no viņa pacientiem Facebook ierosināja iecelt viņu par veselības ministru, citi tūdaļ apsauca: “Liecies mierā, otru tik labu ārstu mēs vairs neatradīsim!” Lasīt visu

  • Pavisam citi mērogi. Trīs mēneši Amerikā

    “Sākot rezidentūru pediatrijā, uzreiz sapratu, ka tā ir domāta man. Tiecoties pēc augstākas profesionalitātes, devos uz Amerikas bērnu slimnīcām, lai iegūtu pieredzi un svaigas zināšanas. Tas arī bija mans galvenais mērķis,” saka Bērnu klīniskās universitātes slimnīcas (BKUS) pediatrijas rezidente PAULA KĻAVIŅA. Lasīt visu